セレクトショップと言えば、私の中で一番に思い浮かぶのはUNITED ARROWSです。簡単には買えないけれど、大事に長く着たい服を買う時はお世話になっています。

同ブランドを始め、16ものブランドを提供する株式会社ユナイテッドアローズ。オシャレなイメージの裏側で、極めて緻密で高度な経営システムが構築され、業界随一の利益率を実現しています。

長く続く不景気や、若者世代の減少など、百貨店を含む衣料品市場には厳しいニュースを耳にします。
そんな中で、アパレルとしてはいち早く高速道路のサービスエリアに出店したり、ネットショップの売上を既に11%まで伸ばすなど、同社の次を見据えた取り組みは、多くの経営者にとっても、大いに参考になるのではと感じます。

同社の経営戦略、及びアニュアルリポートを通じて投資家に伝えたい想いを、IRチームの河西さんに伺いました。

Q1: 御社のビジネスは何ですか?わかりやすく教えて下さい。

―― ユナイテッドアローズさんと言えば、知らない方はあまりおられないのでは、と思うぐらい有名なブランドですが、どれぐらいのブランドを今、お持ちなのでしょうか?

河西:
ブランド数で言えばグループ全体で16になるのですが、その中でも、主力となるものは4つあります。
まずは主幹ブランドであり、社名でもある「ユナイテッドアローズ」。そして、「ビューティー&ユース ユナイテッドアローズ」と「ユナイテッドアローズ グリーンレーベル リラクシング」「クロムハーツ」です。

ブランドポートフォリオ

(クリックして画像を拡大:アニュアルレポート2012 P21 より引用)

―― 私、ユナイテッドアローズさんの店頭は、いつもおしゃれだなぁと思っています。

河西:
ありがとうございます。
当社グループは、日本のアパレル小売市場を「比較的低価格なデイリーウェアがメインのヴォリュームマーケット」と「ファッション性が高く、ファッションの潮流に敏感なトレンドマーケット」に大きく二分して考えておりまして、後者のトレンドマーケットをターゲットとしたビジネスを展開しております。

中でもユナイテッドアローズは、高感度ファッション専門店を目指す当社グループのイメージをけん引するブランドであり、ライフスタイル提案型のストアブランドでもあります。

(クリックして画像を拡大)

―― 自社(オリジナル)企画商品と仕入商品の構成比はどのようになっているのですか?

河西:
2012年3月期現在、グループ全体ではオリジナル企画49:仕入51となっています。

オリジナル企画・仕入商品売上比イメージ(写真)

(クリックして画像を拡大:アニュアルレポート2012 P20 より引用)

実は、過去数年間はずっとオリジナル45:仕入55というバランスが続いていたのですが、ここにきて数値に変化が生じてきました。

―― 意図的にオリジナル企画商品を増やしておられるのですか?

河西:
いえ、実はそうではないんです。
後ほどご説明致しますが、当社の特長でもある「商品プラットフォーム」の活用によって売れ筋の商品を投入していきました結果、こうなってきたというところなんです。

―― オリジナル企画商品へのご支持が多かったということなんですね。ということは、今後はさらにここを伸ばしていくというお考えなのですか?

河西:
いえ、現時点ではそういった考えは持っておりません。
確かにオリジナル企画商品比率が増えますと粗利益が向上するという良さはあるのですが、一方で、セレクトショップとしてのお店の面白さ、ある意味、宝探しのような昂揚感をお客様にお持ちいただける、そういったお店の魅力も大事にしていきたいですので。

今は、ブランドごとに適切なオリジナル仕入比――黄金比率のようなものがありますので、基本的にはそれに沿って仕入や生産をしています。

Q2: 御社の強み、他社との違いはどこにあるのでしょうか?

―― 今、粗利率というお話がありましたが、ユナイテッドアローズグループの粗利率はアパレル業界でも随一と認識しております。
粗利率を高めることと「宝探し」のようなバラエティに富んだ品揃えの両立は容易なことではないと思うのですが、その秘訣が先程おっしゃった「商品プラットフォーム」なのでしょうか?

河西:
おっしゃる通り、そこが私達の強みの源泉です。
「プラットフォーム」と申しましても、何か特別なシステムを入れているということではなく、商品の調達・生産、投入から消化という一連の活動を支える仕組みのことを指します。

商品プラットフォーム(MDプラットフォームと生産プラットフォーム)のイメージ

(クリックして画像を拡大)

 

アパレルの業務は、非常に個人の力量に左右されがちなところがあります。例えば商品企画の担当者であれば「こんなものが売れそうだ」といったイメージ、バイヤーであればこの商品去年このぐらい売れたから感覚値でこのぐらいかな、といった…。

―― 経験と勘で読みをするところがある…。

河西:
はい。もちろんそれもすごく重要なところではあるのですが、そういった業務が属人化していたところがありましたので、当社ではそれを「仕組み化」したんですね。それを「プラットフォーム」と呼んでおります。

指標とか資料などを全社で統一しまして、より客観的な数字を重用して、誰でもすぐに正確な分析・判断ができるようにしていく形を整えました。

―― こちらのページ(「商品プラットフォーム」)によれば、商品プラットフォームは、MD(マーチャンダイジング)プラットフォームと生産プラットフォームから構成される仕組みの総称なのですね。

河西:
はい。「MDプラットフォーム」では、事業特性に応じた指標で目標設定・計画立案を致しまして、期中は継続的にそのモニタリングをしていきます。
販売状況に応じて、すごく売れ筋の商品であれば早めに追加生産の準備を整えますし、逆にスローセラー商品であれば早めにアウトレットに送ってしまうことで、高い換金率で回収ができるようになります。

「生産プラットフォーム」は、文字通り生産戦略を担う部分です。
当社には生産管理担当者が複数おり、各工場や取引先の情報も個人が持っているというところがありました。それを全事業の各担当者で共有しまして、たとえばこういったアイテムであればこの工場の方が得意であるとか、そういった情報をデータベース化しています。

―― 商品プラットフォーム導入後、どのような成果が出ているのですか?

河西:
導入を開始した2007年3月期以来、売上高も売上総利益率(粗利率)もどんどん向上していますし、売り上げの増加に対して棚卸資産は順調に削減がなされています。

売上高/売上高総利益率の推移(単体)

IR情報「商品プラットフォーム」より引用)

売上高増加率/たな卸資産増加率の推移(単体)

IR情報「商品プラットフォーム」より引用)

Q3: 事業環境とその対応は? また、それに対応する成長戦略は?

―― 確かにすごい成果ですね…!
それにしてもこの「商品プラットフォーム」は非常に合理的で、“アパレル”という業種から、あるいはファッショナブルな御社のブランドから普通の方がイメージする“感性”や“デザイン”とは対極にあるという印象を受けるのですが、なぜそこまでここに力を入れるようになったのか、その経緯についておうかがいできますか?

河西:
こちらのグラフをご覧下さい。2006年3月期に過去最高益を更新した後、07、08、09年度の3期連続で減益となっていることがご覧いただけると思います。

再成長までの道のり

(クリックして画像を拡大:アニュアルレポート2012 P15 より引用)

―― 確かにそうですね。何があったのですか?

河西:
それまではブランドを少しずつ丁寧に育て、出店数も絞っていくという方針だったのですが、2007年3月期にはたくさんブランドを始めよう、店舗も拡大していこう、そういった戦略へと転換を図ったのです。

明確な撤退ルールもなく、人材育成の仕組みも整っていない中でそうした施策を進めた結果、本部の肥大化が進み、収益性は大幅に低下をしていきました。
また、お客様のニーズを反映させる「マーケットイン」型ではなく、会社が提案する商品、つまり「プロダクトアウト」型のモノづくりが進んだ結果、お客様の離反と商品・販売部門の信頼関係にも崩れが生じてしまいました。

―― 創業者である重松会長が社長に復帰されたのもこの頃でしたね。

河西:
はい、2009年4月のことでした。当時は会長職に退いていたのですが、3期連続減益の責任を取る形で社長に復帰をしまして、それ以降は経営の立て直しを進めて来ました。
商品プラットフォームの導入はその施策の一環でして、当時の反省を元に仕組み化を推進してきたものです。

その他にも、店舗の急拡大・ブランドの拡大というのもやめまして、不採算事業と店舗を縮小し、数年間新規事業の開発自体もやめておりました。

―― それがこの急速な業績回復につながっているのですね。
ところで2009年4月に社長職に復帰された重松氏は、本年(2012年)4月には社長交代をされ、再び会長に退かれたとお聞きしました。

河西:
アニュアルレポート2012ではp.11に重松のご挨拶を、pp.12~14には社長の竹田のご挨拶を掲載しておりますので、是非ご覧いただければと存じますが、重松は2009年に社長復帰した時から「一度会長に退いた自分が社長に戻るのは企業として健全な形ではない」と考えておりましたので、自分が社長業務を行う期間は「最短1年、最長でも3年間」と宣言していました。

その言葉通り、社長在任期間に後継者育成プロジェクトを推進し、取締役や副社長としての試用期間を経て選んだのが、現社長の竹田なのです。

―― 竹田社長はどのような経歴の方なのですか?

河西:
社歴自体は長くなく、現在入社7年目なのですが、その前の約11年間は当社のお取引先である総合商社の担当者として当社と接してきました。
社内外に豊富な人脈を持っておりますし、客観的に当社の事を判断できると、会長の重松も大変信頼しております。

―― 竹田社長の就任によって、マネジメントの方針に大きな変更はありましたか?

河西:
会社として目指していく方向性もやるべきことも変わっていませんし、竹田自身もそのように述べております。

竹田は当社が大事にしてきた「店はお客様のためにある」という経営理念を非常に重んじておりまして、今年10月にはこれを社是として、経営理念体系の中心に据えました。ここを一層重視し、あるいは拠り所として経営判断も営業活動も行っていくという竹田の決意の表れだと思いますし、その認識は従業員にも伝わっておりますね。

経営理念の理念体系

企業情報「経営理念」 より引用)

 

―― 「店はお客様のためにある」がより重視されるようになっているということですね。
マネジメントの体制面では何か変更がありましたか?

河西:
以前は重松の強靭なリーダーシップによって会社を引っ張っていくといった面もあったのですが、竹田の社長就任後は、5名の取締役が明確に役割を持ったチーム型の経営体制になっています。

―― それではここでもう少しマクロな部分での事業環境変化についておうかがいしたいのですが、ここ数年だけをとってみてもファッションの低価格化、ファストファッションの台頭は著しいと思いますし、それもあってか、アパレル小売市場の規模もゆるやかな右肩下がりという状況にあると思います。
そういった中でも御社は比較的価格を守りつつ成長を続けて来られました。もちろん、その要因として先ほどご説明頂いた「商品プラットフォーム」の導入などもあると思いますが、それ以外の要因についてご説明をいただけますか?

河西:
そうですね。そこは3つほど理由があると思っております。

成長の秘訣1:価格帯とラインアップ

当社の価格帯は、百貨店などの高価格チャネルと、低価格のカジュアル衣料専門店の間に位置しておりますので、比較的景気の影響を受けにくいという特性があります。

また、「ユナイテッドアローズ」「ビューティー&ユース ユナイテッドアローズ」と「ユナイテッドアローズ グリーンレーベル リラクシング」合計で全社売上の68%程を占めるこれらのブランドが、メンズとウィメンズ、フォーマルとカジュアルのフルラインで展開しております。

その結果、トレンドの変化などの市場動向に対して柔軟に対応できるというところがあります。

成長の秘訣2:「ヒト」「モノ」「ウツワ」

こちらの図表は、当社が“お客様に満足を提供する3要素”として掲げているものです。

経営理念である「店はお客様のためにある」を実現するために、「モノ(商品)」「ヒト(接客サービス)」「ウツワ(店舗環境」の3要素を磨き続けてきたこと、また、その相乗効果によって、当社ならではの付加価値をお客様にご提供し続けることができた、その強みが貢献しているところは大きいと考えております。

お客様に満足を提供する3要素

アニュアルレポート2012 P5 より引用)

 

成長の秘訣3:チャネル開発

当社はチャネル開発に当社は非常に強みを持っていると感じております。
ここでは、特に「駅ビル」と「ネット通販」についてご説明をさせて下さい。

当社が駅ビルへの出店を開始した15年~20年前は、セレクトショップは渋谷や原宿の路面店に出店するのがスタンダードで、駅ビルなんて・・・と見る向きは多かったかもしれませんが、私たちはいち早くその可能性に注目し、有益な出店チャネルとして開発を進めてきました。

ネット通販に関しても同様です。今、人気のZOZOTOWN。実は、当社は2005年から出店をしております。
当時はネット通販で洋服を買うことに抵抗があった方もまだまだ多かった時代でしたが、そこにもいち早く進出し、早い段階でさまざまな取組みを行ってきたことが、今につながっています。

Q4: 今後の成長を見据えて取り組んでいることは?

―― ネット通販での売上は今、非常に伸びているのですか?

河西:
はい。こちらのグラフでご覧いただけます通り、大きく成長しています。

チャネル別売上高とネット通販売上高比率の推移(単体)

(クリックして画像を拡大:アニュアルレポート2012 P19 より引用)

―― ネット通販売上比率が11.1%ですか!これは高いですね!!

河西:
そうですね。当社は相当早期からネット通販を強化してまいりましたので、かなり高い数値になっていると認識しています。
詳しい取り組みについては、アニュアルレポート2012のp.18-19を是非お読みいただきたいのですが、中でも効果の高い取り組み、当社の大きな特長とも言えるのが「ネット通販と物流在庫の共有活用」です。

―― それはどのようなものなのですか?

河西:
文字通り、店舗とオンラインストア(ユナイテッドアローズ オンラインストア、ZOZOTOWN)の在庫のデータベースを連動させているのです。
どちらか一方のサイトで「在庫なし」と表示されても、データベース上にフリーの在庫があれば、お取り寄せ品として通常発送後の数日後には発送することができます。

また、「ユナイテッドアローズ オンラインストア」では、もしも通販サイト上で在庫がなくても、取り扱い店舗リストというのを押していただくとリアル店舗のどこに在庫がありますと表示されます。
店頭の在庫については、POSデータと連携することで1.5時間に一度更新しておりますので、ほぼ正確な在庫を確認いただくことができます。

ブランドサイトと「オンラインストア」の連携

アニュアルレポート2012 P18 より引用)

 

―― それはすごいですね!確かに他社さんではそこまでの連動は見たことがないです。
ところで、御社の通販は既存のお客様、それとも新規のお客様、どういった方が購入しておられるのでしょうか?

河西:
当初は、店舗が無い地方のお客様の購買が多いのではと考えていたのですが、実際は違っていましたね。むしろ当社の店舗が進出している地域――首都圏や関西、東海などの都市圏にお住まいのお客様が圧倒的に多いのです。

―― 確かに意外な感じがしますね。それはどういった購買行動なのでしょうか?

河西:
リアル店舗と通販をうまく棲み分けて、両方使って頂いているお客様が非常に多いということだと思います。

最近多いのは、通販をカタログ代わりに使って下見をされて、品番を控えてお店にいらっしゃり、実際試着をしてから買われるお客様です。
逆に、お店で試着はしたんだけれども、ちょっとどうしようかな、と迷ったお客様がやはり品番を控えてお帰りになって、自宅でやっぱり買おう、と通販で購入されるケースも多いようです。

―― なるほど。となると、御社の通販サイトは既存のお客様を中心にこれだけ成長しているのですから、お客様の層の拡がり、つまり新規のお客様がここに入って来られるということになると、さらに成長していくことが期待できそうに思われます。
新規のお客様の開拓のためにはどのような取り組みをしておられるのですか?

河西:
中期経営計画の3つの柱として「既存事業の徹底強化」に加えて「新チャネルへの展開」「新ドメインへの進出」を掲げています。

新たなチャネルとしましては、当社ではトラフィックチャネルと呼んでいるのですが、空港や駅ナカ・駅チカ、高速道路のサービスエリアなどへの出店を強化することで、今まで当社のお客様ではなかった方々との接点を拡大していこうとしています。

―― その目的に照らした時に、一番効果があがっているチャネルはどこですか?

河西:
顕著に効果が表れているのが、高速道路のサービスエリアですね。

―― 店舗はどこにあるのですか?

河西:
東名高速の海老名サービスエリアと新東名の清水サービスエリアです。
この近隣の地域には当社のお店はアウトレットしかないので、知名度は決して高くないではと思いますが、初めてそのお店に来て頂いたお客様が当社に関心を持って頂く良い機会になっているんですね。

長時間渋滞の中をドライブしているお父さんへのご褒美として、奥様が洋服を購入されたり、「これ、買ってみたら?」とお勧め下さったりというケースが多いのだそうです。

―― 確かに、旅の途中って高揚感がありますから、お財布の紐が緩むところもあるのかもしれませんね。

河西:
そうですね。あとは、お爺ちゃんお婆ちゃんがお孫さんに洋服や玩具をプレゼントして下さるような、そんな家族団欒のひとときにも貢献できているようです。

―― そういった購入は、駅ナカよりもハイウェイのほうが顕著ということなのですね。

河西:
駅ナカのほうはどちらかと言えば、もともと当社のお店をすごく利用して下さっているOL層などのお客様が多くて、会社の行き帰りに気軽に入って、ワンピースやカーディガンといった衣料品をお求めになっているようですね。

―― なるほど。ところで先ほどお話のありました「新ドメインへの進出」についてもお教えいただけますか?

河西:
これはアライアンス戦略になるのですが、たとえば、野村不動産さんのマンションである「プラウド」と提携をしまして、オプションサービスとしてお部屋のインテリア、収納などのプロデュースをさせて頂いております。

その他にも、タオルや傘、ブライダルの引き出物といった商品をライセンス形式でご提供させて頂き、これまで出店していない地域でも少しでも知名度を上げ、お客様との接点を拡大していくような取り組みを進めています。

―― これらの施策はやはり、御社としてもお客様層を拡大していかなければならないという課題意識の現れと考えてよろしいのでしょうか。

河西:
はい、そうですね。当社は海外についてはまだ出店実績がありません。国内市場で売上をさらに伸ばしていくためには、新たなチャネルの開拓やアライアンスなどを積極的にやって行かなければならない、と考えております。

 

Q5: 個人向けIRの方針および個人投資家へのメッセージをお話し下さい。

―― ありがとうございます。ここまででお答えいただいた内容のほとんどは、すでに御社のアニュアルレポートに掲載されているということに気づいて、今、改めて感じ入っております。
最近はアニュアルレポートを簡素化する、あるいは発行を取りやめる企業さんも多い中、御社は非常に力を入れて制作しておられますね。

河西:
ありがとうございます。そのようにおっしゃって頂けますと私達も励みになります。

当社では、アニュアルレポートも株主通信も、IRツールとして内容を充実させることはもちろん、デザインにも非常にこだわっております。
いずれも、IR部門の他に普段商品カタログなどを作っているツールのデザイナーも監修に入りまして、全体のデザインのディレクションにとどまらず、写真の使い方、フォントの使い方、紙質にも非常にこだわって制作しております。

―― それだけこだわってまで実現したいことは…。

河西:
ブランドイメージの表現ですね。
やはりファッション企業として、あまりにも会社のイメージとかけ離れた物を作っては興ざめになってしまいますので、責任を持って、きちんと当社のイメージに合ったものを出し続けていきたいと考えております。

実は、日本経済新聞主催の「アニュアルリポートアウォード2012」で当社の「アニュアルレポート2012」が特別賞(要約版)を受賞しました。これを励みに、今後も引き続きより有益でわかりやすい冊子作りに取り組んでいきたいと思います。

―― 文字情報だけではなく、冊子全体から感じられるものも、御社のメッセージなのですね。ところで、株主優待についても独特のものがあるとお伺いしたのですが。

河西:
リアル店舗だけではなくて、自社通販サイトでもご利用いただける
お買い物割引券をご提供しております。
当社は通販に非常に力を入れておりますし、近隣にお店がない株主の方々からのご要望も大変多かったのです。構想から3~4年かけて、2012年3月期より導入いたしました。おかげさまで大変ご好評をいただいて、嬉しく思っているところです。

―― では、最後に個人投資家の皆様へのメッセージをお願い致します!

当社の株主構成の特徴として、所有者数の約98%を個人の株主様が占めていることが挙げられます。
また、定期的に実施している株主アンケートの結果を分析すると、2年半以上継続して当社の株式を保有されている方が回答者の半数を占めるなど、長期保有者が多くいらっしゃいます。
お客様として、そして株主様として当社を応援していただける方がたくさんいらっしゃるのは、とても光栄でありがたいことです。

今後もそのファン株主の皆様のご期待に沿えるよう、IR活動の継続進化とともに、当社ならではの株主優待を実施していきたいと思います。

―― 本日はありがとうございました!